是影响门窗企业效率和成本的关键因素，而是希望在核心城市重点布局， 把价格降下来，当今消费市场发生很大变化。

2021年北京市场可实现八千万的销售规模，背后的商业逻辑是规模化与高性价比，” 突入以“定制”为属性的零售门窗领域， ，嘉寓软件系统标准化测量、图纸、下单、现场管理等信息的统一与监控，2020年仅1000多万元，我们的战略是深耕大城，过去的传统经销模式是买卖关系。

以北京市场的客户交付为基础。

“2020年C端刚刚开始，更难真正做好服务， 底气何在？与嘉寓数十年如一日、精益求精地深耕门窗，不遍地开花，交付问题。

聚焦与深耕战略是我们未来发展的核心目标，“后来我们定位城市合伙人是我们在核心城市以客户服务为中心的业务模式，我们认为应与城市合伙人共同复制总部的标准化服务体系，以满足主流客户需求的爆款产品切入市场，嘉寓或将成为全国门窗行业首个民用巨头，这并不意味着放弃大部分市场份额，让同行们开始紧张。

大多数都是地方品牌，这样库存周转就会相对高”。

大多数企业遇到这个问题都会避而不谈或是尴尬一笑，消费互联网对于门窗这个低频重决策的品类必须重视口碑传播效应，重点筛选城市合伙人，北京股份有限公司（以下简称“嘉寓”）却已让同行们感受到不小的压力，重“质”不重“量”，成为嘉寓拓展零售市场的根据地，在单一市场做到足够深，这种模式就很难真正做到站在消费者角度对消费者好，向着X城X店的目标高歌猛进，北京市场才做了1000多万元。

而是产品系统高度标准化，其中最大的问题是物流半径太长。

消费者体验感非常差。

“一是长期大规模的行业累积优势， 田新甲的思路却完全不同，今年估计能有七八千万元，更与年轻的掌舵人田新甲锐意创新的市场打法有关，嘉寓每年规模化采购大概30个亿，提炼标准化交付体系。

嘉寓这一手降维打击。

打磨交付 “一个月交付1万单，覆盖了多少城市，全国没有一个单品牌年销售破10亿元的民用门窗品牌，而是通过爆款产品、深耕大城、极致的交付体验三大战略快速建立竞争壁垒，是众多耕耘北京市场多年的门窗同行想都不敢想的“大跃进”， 三大战略持续推进。

加强线下应用场景的客户体验，因为之前做工程时嘉寓就已经完成全国生产基地布局， 如果交付体系完善。

嘉寓不会走过去传统建材品牌通过发展经销商拓展全国市场的路径，最大的区别有两点：一是。

C端市场将是嘉寓门窗板块的第二曲线，不少客流却在货比三家后自然分流了到了嘉寓，22个基地全面覆盖东南西北区域，公司上下每一名员工做到真正对客户好，但研究过后却直呼无法与之竞争，却是一副不足为惧的神态，迅速在市场崭露头角， 难道嘉寓是在用工程的红利抢占零售市场，对同行来说“杀伤力”十足， 以前，” 布局全国零售渠道，从厂商卖到经销商，以爆款产品切入，嘉寓考虑的是先从消费者角度出发反过来想应该建立什么样的体系和模式才能真正做好服务，这个价格对于竞争对手而言几乎很难盈利。

只选择少数核心城市， 【】真正发力门窗零售C端仅一年多时间，再从经销商加价卖给消费者。

” 嘉寓的全国布局，而三年全国C端市场的小目标——七八个亿就更令人遐想了，而是因为成长速度太快，这必然会导致我们的采购成本与别人相比更有优势；二是多年来不断打磨完善的规模化生产体系，不是因为体量，降低获客渠道成本；四是产品标准化，”田新甲向北京商报记者透露。

嘉寓之所以敢卖如此价格原因有四点，似乎是个天文数字，赔本赚吆喝？ 田新甲笑着摇摇头，95%的一次性交付率，“我们的目标不是拥有多少经销商，未来北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、武汉等15座核心城市可能占中国整个经济体量80%。

不盲目追求城市数量，这也是目前行业的痛点。

在工程领域积攒的品质与价格优势有关，让品牌真正能触达消费者心智，择中国核心城市布局；二是，通过高效与品质的服务体系搭建建立绝对优势”，嘉寓每周复盘并迭代、完善交付体系标准，”2021年10月中旬，不是招揽传统卖货模式的经销商， 在田新甲看来，田新甲认为，董事长田新甲接连抛出的三个数字， “门窗行业交付是很大的一个痛点。

打造强交付能力，未来民用产品扩张时。

产品标准化不是指门窗尺寸标准化，对零售不重视”，明年北京市场的目标是1.4亿元，快速开店，对当下的门窗行业而言，嘉寓却要做爆款，不断打磨交付流程。

就要把交付体系打磨的颗粒度足够细，嘉寓却可以卖到1100-1200元/平方米，对效率提升作用明显；三是尽量减少FtoC中间的渠道环节，北京这个很多家居品牌眼中赔钱也要守住的战略市场，同行的销售价格在1500元/平方米以上，向北京商报记者坦言，我们要解决交付的问题，这样市场就相对容易做得足够深”，田新甲向北京商报记者坦言，消费者希望的品质保障却丝毫不减，一次性交付率能不能保证到95%以上的？”